Facilitadores y Barreras para la Innovación

FACILITADORES	BARRERAS
Especialización máxima de cada  Dpto.	La Cultura y visión imperante
Adaptación  a cambios  entorno/mercado	No hay tiempo para innovar
Gran comunicación entre procesos	Rigidez en la toma de decisiones
Adaptación/orientación al cliente	Visión sesgada de su entorno
Diversidad	Ambigüedad sobre funciones empleados
La gestión del conocimiento	Excesiva burocracia

A continuación se explica más en detalle lo resumido en la tabla:

FACILITADORES: 

En una organización por procesos existe una cultura donde se promueve la autonomía de las personas. Esta autonomía será un agente facilitador para la innovación, ya que para la innovación se requieren ideas, y no hay ideas nuevas sin personas motivadas y autónomas.

Asimismo, en una organización de este tipo existe una implicación de todo el equipo en la consecución de los objetivos. Esta implicación conduce a un esfuerzo constante de todos los agentes implicados para mejorar e innovar de una forma continua.

Las relaciones múltiples entre procesos y resultados, así como su análisis posterior, contribuyen a que el modelo sea dinámico  y que la innovación y el aprendizaje sea un eje central del mismo como estímulo al mantenimiento de aquellos procesos que dan lugar a una mejora de los resultados, o a la modificación de los mismos cuando no se constata esa relación.

Se concede gran importancia a la Evaluación y Revisión de los procesos en función de los resultados obtenidos, impulsando así el aprendizaje organizacional mediante la innovación y la mejora permanente.

BARRERAS: 

Sin embargo, tampoco se pueden obviar las barreras como contrapunto. El mayor obstáculo o acicate (dependiendo del caso) con que nos encontramos a la hora de implantar la innovación en nuestra organización son las personas y la cultura que impera en la empresa. Por ello, en primer lugar debemos planificar e informar de todo aquello que queramos llevar a cabo en materia de innovación.

Ya hemos señalado cómo las organizaciones cuya estructura se asienta en una cultura de procesos enfoca su saber hacer hacia los clientes y quiere preservar su fiabilidad. Todo dirigido hacia la satisfacción del cliente y la adaptabilidad de los procesos.

Cuando una empresa de estas características reduce su enfoque, minimiza su área de acción excluyendo de esta forma otras alternativas que sin duda podrían ser beneficiosas para un buen desarrollo de la innovación. No hay tiempo para innovar.

Estas estructuras, además, presentan rigidez en la toma de decisiones, muchas veces postergándolas debido a la excesiva burocratización derivada del afán por conseguir la excelencia en todos los procesos. Lo que dificulta el establecimiento de la innovación en su haber.

Por último, la gestión en una empresa que presenta esta estructura es dificultosa, puesto que presenta cierta dispersión en la cohesión de los elementos que la conforman, y las funciones que han de desempeñar sus empleados son difusas. Por ello, puede que sea la barrera más compleja de sortear. Ligado a esto, es frecuente que no se realicen análisis de puestos de trabajo en este tipo de estructura, en la medida que impera la polivalencia de sus componentes. Lo que puede conducir a errores. Se suelen emplear programas de cambio de tareas para mejorar la productividad o la calidad de vida en el trabajo, y a menudo, como se ha dicho, se modifican los fines, cometidos y características de los puestos de trabajo. Estos cambios deben conducir a nuevos análisis de los puestos, que en realidad no se hacen. Por ello, es fundamental la identificación del trabajador para con sus tareas si se quiere comenzar a integrar la innovación en la organización.