Innovación

La innovación puede definirse como cualquier cambio orientado a generar un valor nuevo para una compañía. En ese sentido, puede referirse a varios ámbitos: el producto, el enfoque comercial, la gestión o los procesos. Por tanto, pasar de una organización por funciones a una organización por procesos supone una innovación en sí misma. Implica un cambio de paradigmas y un cambio de actitud de las personas en la forma  de hacer y evaluar el trabajo del cual es responsable.

La gestión por procesos consiste en concebir la empresa como un conjunto de procesos cada uno de ellos orientado a la consecución de un producto que se puede gestionar optimizando tanto las tareas y los recursos utilizados (maximizando el valor añadido) como el resultado en sí (el producto). De este modo se consigue satisfacer las necesidades del cliente y se crea más valor para la empresa.

La organización por procesos es aquella estructura organizativa que se orienta a facilitar o posibilitar la gestión por procesos. En el organigrama se plasma la estructura. Este tipo de organización no es un fin en sí mismo sino una manera de conseguir los resultados y ha sido uno de los pilares sobre los que se ha sustentado la innovación desde los años noventa hasta hoy en día. Esto no significa que ya no se puedar innovar más, como veremos más adelante se dan tanto características facilitadoras para la innovación, como aspectos que funcionan como barreras a ésta.

Las características propias de una organización por procesos son:

• Orientación al cliente, el papel del cliente como juez absoluto de todo lo relativo a nuestra empresa. Aparece alrededor de toda la estructura (organigrama). Juzga la calidad de nuestro producto o servicio, representa la exigencia a adecuarnos a los cambios en sus necesidades y a la incorporación de novedades tecnológicas. El cliente puede ser externo (cliente final) o interno es decir demandante de un producto o servicio que se elabora en otro proceso dentro de la organización.

• Foco en la calidad, pretendiendo la máxima satisfacción del cliente y mediante ella su fidelidad a la empresa proveedora. Veáse como en el organigrama  la presencia del cliente interactua alrededor de todos los procesos. Esta capacidad de adaptación al mercado o a los clientes hace que los modelos de gestión orientados a la Calidad Total, como el Modelo EFQM de Excelencia, centren su atención en los procesos como la palanca más potente para actuar sobre los resultados de forma efectiva y sostenida a lo largo del tiempo.

 
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• Especialización por procesos. Cada proceso posee un propietario (process owner) que se responsabiliza no solo de controlar y hacer seguimiento del mismo sino de optimizarlo mediante la especialización de las tareas que lo componen y buscando la eficiencia y la productividad.

• Coordinación e interdependencia de todos los procesos, cruzando los límites funcionales tradicionales. Este enfoque es además transversal a las unidades funcionales típicamente verticales. Por cruzar los límites funcionales, fuerzan a la cooperación y van creando una cultura de empresa distinta, más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios.

• Mejora continua de los procesos, innovación orientada a la optimización de los procesos, buscando la excelencia del producto y mejorando la eficiencia y la productividad.  En este sentido se considerarían “organizaciones que aprenden”, ya que desarrollan y asimilan nuevas habilidades y recursos útiles para mejorar su desempeño continuamente, en la medida en que aprenden de las experiencias del pasado, de los clientes de los procesos internos y de otras empresas.